La puissance d’un sigma

 

Six Sigma est un programme d’amélioration de la qualité qui tire son nom du concept de qualité à 99,9997 %. En statistique, chaque sigma représente la mesure statistique de 1 écart type par rapport à la moyenne dans une plage de résultats dans une distribution normale normale. Six Sigma se traduit par pas plus de 3,4 défauts par million d’opportunités.

Il est souvent lié (et parfois confondu) avec le concept de « Lean », qui a été inventé pour décrire les pratiques de fabrication de Toyota à la fin des années 1980, lorsque leur niveau de qualité constante était sensiblement supérieur à la plupart de ce qui sortait de Détroit à l’époque. Lean se concentre sur l’amélioration de l’efficacité en réduisant le gaspillage par la standardisation et l’élimination des efforts sans valeur ajoutée. Six Sigma, développé par Motorola et largement popularisé par GE et d’autres, se concentre sur l’amélioration de la qualité en réduisant la variation des processus et en utilisant des mesures détaillées et des analyses statistiques. Les deux sont souvent utilisés en tandem dans les programmes Lean Six Sigma.

S’efforcer d’obtenir ce type de qualité constante peut sauver des vies dans les procédures de soins de santé et la sécurité des usines. C’est ce que nous attendons aujourd’hui de nos appareils électroniques personnels et même des automobiles à bas prix, et c’est le genre de temps de disponibilité que nous attendons des réseaux informatiques et de communication.

Dans les services financiers, c’est ce que nous nous efforçons d’obtenir dans le traitement des transactions, la production de relevés, les programmes de conformité et la fiabilité de nos guichets automatiques et de nos systèmes centraux.

 

Qu’est-ce qui n’est pas à aimer ?

Qualité, cohérence, efficacité, réduction des défauts, qu’est-ce qui n’est pas à aimer ?

Les programmes Lean et Six Sigma fonctionnent bien lorsqu’il y a des opérations identiques et des processus répétables dans de grands volumes, en particulier lorsque ces opérations peuvent générer beaucoup de données mesurées avec précision. Lorsqu’ils sont administrés correctement, ils se concentrent également sur la création d’une valeur réelle en améliorant la qualité, les coûts et la satisfaction des clients.

 

Mais que se passe-t-il lorsque vous exécutez parfaitement les mauvaises priorités ?

Kodak était sans doute le meilleur fabricant de pellicules celluloïd au monde (même si Fuji Film pourrait le contester). Nokia était le premier fabricant de téléphones portables au monde, avec 48,7 % de parts de marché en 2007. Le Walkman de Sony a été le leader de la musique portable pendant une décennie. La qualité de leurs opérations était admirable, et ce n’est pas ce qui s’est avéré être le talon d’Achille de ces entreprises.

Les nouvelles technologies et les nouveaux modèles économiques viennent régulièrement perturber le statu quo. Blockbuster a battu tous les concurrents dans le domaine de l’exploitation des magasins de location de vidéos. Ils ont exécuté le modèle commercial standard de leur industrie mieux que quiconque. Netflix ne les a pas battus à leur propre jeu, ils ont changé le jeu.

Blockbuster est un particulièrement bon exemple de services financiers. Pour la plus grande partie de l’histoire de l’industrie, le succès a été d’exécuter le même modèle d’affaires mieux que des concurrents largement similaires. Les gagnants des guerres de consolidation au cours des trois dernières décennies ont été ceux qui ont exécuté avec l’ efficacité qui a créé un levier d’exploitation.

« Il n’y a rien d’aussi inutile que de faire efficacement ce qui ne devrait pas être fait du tout » – Peter Drucker

L’efficacité et le levier d’exploitation positif sont des moyens importants de gagner le jeu standard dans les services financiers, mais ils ne sont pas nécessairement suffisants pour contrer les nouvelles technologies et les nouveaux modèles d’affaires qui changent le jeu maintenant et dans les années à venir. Il en va de même pour le fait de se lancer aveuglément dans le dernier cri de la fintech. Comment trouver un équilibre entre l’excellence opérationnelle et l’efficacité, d’une part, et la flexibilité et l’innovation, d’autre part ?

 

Le pouvoir de One Sigma

L’un des moteurs du boom et de l’effondrement des dot-com à la fin des années 1990 a été la notion de « build it and they will come » (construisez-le et ils viendront). Des milliards d’euros de capitaux ont été investis dans de nouvelles technologies prometteuses, mais non éprouvées sur le marché. Les valorisations sont devenues déraisonnablement optimistes, l’argent a circulé trop librement et des millions d’euros de publicité ont été dépensés pour vanter des produits que trop peu de gens voulaient.

En fin de compte, la réalité s’est installée, les valorisations sont revenues sur terre et les propositions de valeur les plus faibles ont disparu. Une nouvelle sagesse a prévalu de la part de Geoffrey Moore, Steve Blank et d’autres, y compris Eric Ries qui a offert une meilleure formule pour tester les idées avant de faire de gros paris. Ce processus de Construire, Mesurer et Apprendre est une torsion des méthodologies « lean » que Ries a détaillées dans son livre à succès The Lean Startup. Mais cette approche  » clouez-le puis mettez-le à l’échelle  » n’est pas réservée aux startups.

Dans les services financiers, nous avons tendance à penser que si nous parvenons à réunir tous nos collaborateurs les plus intelligents dans une salle de conférence, éventuellement complétée par les meilleurs esprits de conseil que nous pouvons louer à l’extérieur, nous pouvons parfaitement planifier toutes nos stratégies et  » feuilles de route  » dans les moindres détails. Ensuite, il ne nous reste plus qu’à les exécuter parfaitement. Planifiez votre travail et travaillez votre plan. Simple, non ?

Mais le marché a une façon de nous faire paraître stupides lorsque nous faisons croire que nous pouvons planifier toutes les éventualités dès le départ. Les conditions du marché changent, les préférences des clients évoluent et le paysage concurrentiel se déplace, de sorte que nos plans doivent être flexibles et réactifs à ces conditions changeantes.

Un Sigma dans une distribution normale couvre plus des deux tiers (68,27% pour être exact) des résultats. C’est loin d’être suffisant pour une chirurgie cardiaque ou la fiabilité d’un réseau, mais c’est une assez bonne indication que vous êtes sur quelque chose qui vaut la peine d’être testé davantage.

Les réponses se trouvent à l’extérieur du bâtiment, pas à l’intérieur de la salle de réunion. Plus tôt nous pouvons tester nos idées, plus tôt nous saurons si nous devons augmenter nos paris ou itérer vers quelque chose de mieux. C’est empiler les chances en votre faveur dans le processus de planification stratégique.

Par tous les moyens, maintenez ces programmes Lean et Six Sigma là où ils fonctionnent, mais naviguer dans ces eaux inexplorées dans notre industrie en évolution rapide nécessite une nouvelle approche. Il est temps d’embrasser la puissance de One Sigma.

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